En apparence, les modèles de management ne cessent de se renouveler : on ne compte plus les prétendues nouveautés qui apparaissent jour après jour sur ce marché. En réalité, le management tourne en rond : les organisations sont toujours confrontées aux mêmes problèmes et leurs dirigeants puisent dans un corpus de doctrines simplistes les moyens de les résoudre.
FoxRH a rencontré Francois Dupuy sociologue des organisations et auteur de l’ouvrage la faillite de la pensée managériale. Critique des modèles de management tels qu'ils sont établis aujourd'hui, il nous donne quelques éléments de réflexion sur ce qu'il considère être une faillite.
A-t-on délaissé la réflexion collective et/ou individuelle aux dépends de process standardisés au sein des entreprises ?
Malheureusement oui! Qui plus est, cette absence de réflexion altère la possibilité d’utiliser tous les acquis des sciences sociales qui ont pourtant apporté bien des réponses à des questions que les dirigeants continuent inlassablement à se poser. La croyance - la foi devrait-on dire - dans les process standardisés nous renvoie à un Taylorisme basique ce qui tendrait à montrer que la pensée managériale reste figée.
Les entreprises mettent souvent en avant leurs « valeurs » (qui sont plus ou moins les mêmes partout) dans le cadre, par exemple, d’un recrutement. Les sites carrières en sont remplis. Quel constat faites-vous de ces pratiques ?
Exprimer des « valeurs » peut se révéler très utile pour les entreprises : elles sont susceptibles de constituer un « corpus » auquel chacun peut se référer et grâce auquel on peut expliquer et montrer, aux nouveaux entrants en particulier, quels sont les comportements attendus par l’entreprise. Mais - car il y a un mais - cela suppose que ces valeurs correspondent à des comportements effectifs et non pas des comportements « rêvés ». Pour que ces valeurs jouent leur rôle de façon efficace, il faut donc suivre une démarche qui va de la connaissance des comportements actuels vers ceux que l’on souhaite obtenir et que l’on ait mis en place les éléments de contexte qui rendent ces derniers possibles. L’expression des valeurs intervient donc à la fin de cette démarche et non au début comme c’est généralement le cas.
Vous mettez en avant dans votre ouvrage l’omniprésence des cabinets de conseil. Pensez-vous qu’il est temps de replacer l’humain et les interactions au centre de l’entreprise ?
On pourrait considérer qu’une organisation, ça n’est fait que « d’humain ». Le problème c’est que cet humain est considéré par les entreprises - y compris par celles qui disent le mettre au centre de tout - comme aléatoire et peu maitrisable. Or cet aléa humain est considéré comme insupportable et on tente de le réduire par les règles, les procédures et les process. C’est une chimère qui conduit dans le mur. Rappelons, même si cela ne sert pas à grand chose, qu’une « grève du zèle » se produit lorsque les salariés décident d’appliquer toutes les règles…
Dans un monde globalisé, ultra-concurrentiel, les dirigeants d’entreprises ont-ils le choix de réfléchir autrement que par le spectre financier ?
Il n’y a aucune contradiction, bien au contraire, entre la pression financière qui s’exerce sur les dirigeants et le fait de mener une réflexion intelligente sur le management. Tous les dirigeants en appellent aujourd’hui à « l’engagement » des salariés pour « construire » la performance que les marchés (et leurs actionnaires) exigent d’eux. Cet engagement ne s’obtient ni par la supplique, ni par la coercition des process : il exige la construction d’une relation de confiance, sans naïveté, mais qui laisse aux salariés la possibilité d’exprimer leurs talents et donc leur intelligence. Dans le management non plus on ne peut pas avoir le beurre et l’argent du beurre.
Selon vous les écoles de management sont devenus, quelque part, des usines à former des consultants, elles mêmes s’étant complètement standardisés. Comment expliquer vous cela ?
Expliquer la dérive actuelle des écoles de management - pas de toutes en fait - suppose de prendre en compte deux dimensions : ces écoles n’inventent rien. Elles observent ce qui se passe dans les entreprises, le conceptualisent et le restituent sous une forme harmonieuse et intelligente. On pourrait comparer cela au circuit de l’information dans le monde moderne qui s’auto-alimente sans fin. De plus les « matières » enseignées sont pour la plupart issues des sciences sociales américaines qui, depuis la fin des années 70, sont devenus quantitatives, « modélisatrices", prescriptives donc peu à même de se renouveler.
Pour conclure, croyez-vous qu’il sera possible de faire évoluer nos modèles de management à l’avenir ou est-ce devenu mission impossible?
Les sociologues - dont je suis - prédisent beaucoup plus facilement le passé que l’avenir ! Si évolution il doit y avoir, elle viendra des salariés eux-mêmes et de leur capacité à imposer des pratiques plus « ouvertes » plus confiantes dont ils montreront, comme c’est le cas aujourd’hui dans de nombreuses bureaucraties, qu’elles sont autrement efficaces que la production de règles qui servent bien davantage à se « couvrir » qu’a résoudre des problèmes ou obtenir des résultats performants.